企业的五大管理(lǐ)體(tǐ)系

在HarperCollins出版社发行的新(xīn)书《难事之难：如何在没有(yǒu)简单答(dá)案的时候创建企业》中，本-霍洛维茨（Ben Horowitz）就创建和管理(lǐ)公司提出了自己的建议。作為(wèi)著名风投公司Andreessen Horowitz——以及企业软件公司Opsware——的联合创始人，霍洛维茨在这方面自然有(yǒu)着独到的见解。下面是他(tā)在该书中总结出来的五条管理(lǐ)教训。

1. CEO应该实事求是作為(wèi)一个群體(tǐ)，CEO们往往都是乐观向上的群體(tǐ)。其原因不难发现。谁愿意追随一个悲观失望的领导呢(ne)？谁会為(wèi)一家没有(yǒu)光明前景的公司工作呢(ne)？在新(xīn)书中，霍洛维茨声称，对于CEO来说，诚实的品质遠(yuǎn)遠(yuǎn)比乐观的态度重要。為(wèi)什么呢(ne)？原因有(yǒu)三：其一：这有(yǒu)助于建立信任。“随着公司的不断发展，沟通已成為(wèi)了它的最大挑战。”霍洛维茨写道，“如果员工从心底相信CEO，那么他(tā)们之间的沟通将会变得有(yǒu)效得多(duō)。而实事求是正是建立这种信任关系的关键。”其二：向员工隐瞒问题实际上得不偿失。“為(wèi)了打造伟大的科(kē)技公司，你必须雇用(yòng)很(hěn)多(duō)非常聪明的人。”他(tā)写道，“如果不向他(tā)们阐述这些问题，并让他(tā)们发挥自己的聪明才智来解决这些问题，那么这实际上就是对人力资源的最大浪费。”其三：CEO的诚实品质有(yǒu)助于树立正确的企业文(wén)化。“这种文(wén)化将会奖励——而不是惩罚——那些发现问题的人，因為(wèi)这只会有(yǒu)助于问题的解决。”而且，如果CEO就某个问题撒谎，员工们实际上能(néng)够轻易地察觉到。

2. 裁员要讲方式方法对于那些面临裁员难题的CEO，霍洛维茨给出的很(hěn)多(duō)建议听起来很(hěn)简单：关注公司的未来发展，而不是过去；不要拖延；弄清楚你為(wèi)何裁员；教你的经理(lǐ)们直接处理(lǐ)裁员问题，而不是把这种棘手的事情推给人力资源部门。但是，霍洛维茨还认為(wèi)，如何处置裁员问题不仅关乎被裁掉的员工，而且还关系到留下来的员工。裁员往往会破坏CEO好不容易从员工那里获得信任；為(wèi)了重建这种信任关系，CEO必须与员工们坦诚相见。“你解雇的很(hěn)多(duō)员工与留下来的员工之间的亲密关系遠(yuǎn)胜于你与剩下员工的关系。因此，你必须对这些被裁掉的员工保持适当的尊敬。”霍洛维茨写道。简而言之，你如何处置裁员问题将成為(wèi)一个重要的分(fēn)水岭，决定了你的公司是重新(xīn)走向辉煌，还是就此开始没落。

3. 公司的福利好不代表文(wén)化好人们在讲述科(kē)技公司的企业文(wén)化时往往会关注一些外显的特征：谷歌(微博)或Facebook提供的免费食物(wù)；Zynga可(kě)以带宠物(wù)狗上班的政策；以及几乎每个有(yǒu)野心的硅谷创业公司提供的瑜伽班、冥想室或随时可(kě)进出的健身房。霍洛维茨说，这些福利固然令人羡慕，但是它不能(néng)代表企业文(wén)化。企业文(wén)化是由那些帮助公司达成目标、保持价值观以及让员工喜欢上班的特征决定的。例如，亚马逊的办公桌是用(yòng)废弃的门板做成的。这帮助公司强化了这种概念：如果亚马逊要向消费者提供真正有(yǒu)价值的东西，那么它就很(hěn)有(yǒu)必要进行节约。而在风投公司Andreessen Horowitz，员工在会见企业家时，每迟到十分(fēn)钟就罚款10美元。这种严格的政策阐释了该公司最看重的东西是什么。（如果你认為(wèi)企业家没有(yǒu)风险资本家重要，你根本就没资格在Andreessen Horowitz工作。）而在Facebook，马克-扎克伯格（Mark Zuckerberg）奉行的准则就是“快速行动，打破常规”。这帮助员工形成了这样的意识：创新(xīn)是至高无上的，而且它往往伴随着风险。“企业文(wén)化可(kě)能(néng)體(tǐ)现在很(hěn)多(duō)微小(xiǎo)的事情上，但是它却对员工的行為(wèi)具有(yǒu)深遠(yuǎn)的影响。”

4. 不要指望任何灵丹妙药大多(duō)数公司在其发展过程的某个阶段都会经历这样可(kě)怕的时刻：竞争对手步步紧迫，令其退无可(kě)退，前途十分(fēn)堪忧。“这样的情景是非常可(kě)怕的，公司里的很(hěn)多(duō)人都会尽量避免面对这样的局面。”霍洛维茨写道，“他(tā)们会寻找任何替代产品、任何出路或任何理(lǐ)由。”当霍洛维茨自己的公司Opsware面临这样的挑战时，他(tā)告诉自己的队伍现在还不是转型或寻找逃生舱的时候。换而言之，你不可(kě)能(néng)找到拯救自己的灵丹妙药。你必须切实地改进你的产品。“在经过九个月艰苦卓绝的努力后，我们重新(xīn)获得了领导地位，并最终建立了一家价值16亿美元的公司。”他(tā)写道。霍洛维茨总结说，“在任何公司的发展过程中，它们都会面临这样的时刻：它们必须努力让自己生存下来。如果当你应该挺身而斗的时候，你却想要逃跑，那么请你好好问问自己，‘我们的公司是否不够好，我们是否应该彻底退出这个行业？’”

5. 仔细甄别候选人的目标每一个员工都是通过自己的眼睛来看这个世界的。霍洛维茨建议经理(lǐ)们仔细甄别候选人，看看他(tā)们是将个人目标置于公司目标之前，还是关注个人与公司的共同成長(cháng)。前者会抱怨前东家未能(néng)给他(tā)的简历增光添彩，后者则勇于承担失败的责任，并详细地描述自己的错误判断。前者往往会夸夸其谈过往的成绩，但往往语焉不详；后者则将自己的成功归功于团队的努力。甄别候选人——尤其是重大岗位候选人——的目标是非常必要的。霍洛维茨说，“虽然高级经理(lǐ)优先关注个人的事业发展无可(kě)厚非，但是指望他(tā)们做出正确的决定是一个非常危险的想法。”